Громадське обʼєднання – це птах, одне крило якого – реалізація місії, тобто зовнішня активність, а друге – внутрішня організація, тобто чітко налагоджений і ефективно працюючий механізм. Без рівноцінної роботи обох крил птах не те, що не зможе парити у небі, а просто не злетить.
Провести чітку межу між забезмеченям функціонування обʼєднання і реалізацією його місії дуже важко, та, врешті, й недоцільно. При проведенні акцій, оформленні офісу, прийнятті нових членів чи штатних працівників, при спілкуванні з партнерами чи ЗМІ варто завжди памʼятати, що немає дії, яка б прямо чи опосередковано не вилинула тепер або в майбутньому на імідж вашої організації.
Тут зібрані деякі, на погляд автора – ключові, корисні поради для керівника громадської організації, які, в основному, успішно апробовані досвідом діяльності таких обʼєднань як «Зелений Світ», Асамблея громадських організацій малого та середнього бізнесу, Громадська Рада Майдану тощо.
Управління вашою організацією, алгоритм її діяльності, етика стосунків – це насправді модель держави вашої мрії. Мрії справжньої, яка закладена у вас навіть не в голові, а у підсвідомості, і яка може не співпадати з тією, яку ви публічно проголошуєте. Якщо ви волієте приймати рішення одноосібно, якщо ви щиро вважаєте, що у вашому громадському обʼєднанні ніхто нічого не робить крім вас і лише ви можете ефективно ним керувати – скільки б ви не писали у своїх установчих документах і не намагалися переконати оточуючих у своїй демократичності, ви насправді – потенційний диктатор.
Поширеною помилкою в середовищі «третього сектора» є думка, що демократична організація, на відміну від авторитарної, не обовʼязково має бути дисциплінованою. Насправді ж відповідальність за свої дії, додержання планів роботи, термінів виконання, використання стимулів та санкцій стосовно виконавців є неодмінними атрибутами не лише комсомолу чи «Білого Братства», а й будь-якої організації, налаштованої на досягнення поставлених цілей.
Зверніть увагу на «обожнювання» головного і непоновлюваного ресурсу, який не купиш ні за які гроші – часу. Регламент засідань слід витримувати до хвилини, точність і пунктуальність мають бути візитівкою для вас і вашої організації. Простий принцип «Кожна хвилини спізнення = 1 євро в касу організації» працює бездоганно.
Найефективнішим методом творення й реалізації нових ідей є делегування керівних повноважень авторам таких ідей. Зробіть так, щоб керували акціями чи подіями ті, хто запропонували їх проведення. Дайте їм на це всі необхідні повноваження: посаду (координатор, керівник проекту тощо), довірте складання планів підготовки та проведення, ведення переговорів із можливими партнерами та спонсорами, підготовку і скріплення своїм підписом листів (окрім фінансових) від НДО, забезпечте допомогу апарату тощо.
Дуже швидко ви переконаєтеся, що, з одного боку, стане значно менше «бульбашково-космічних» ідей на зборах і мозкових штурмах, а по-друге, вони стануть значно легше і ефективніше реалізовуватися – вам не треба буде когось переконувати чи щось пояснювати. Ніхто не реалізує ідею краще, ніж її автор.
Додатковим позитивом такої схеми є те, що значно спрощується і стає зрозумілішою і прозорою кадрова політика організації – адже керівниками стають не просто через амбіції чи близькість до вас, а через ініціативність і успішну практичну роботу, здатність до чого довели перед усією спільнотою.
Досить часто розбіжності у поглядах з керівниками інших організацій породжують спокусу кинути всі свої сили та енергію на боротьбу з цими рухами. Не варто цього робити. Треба просто не ініціювати цей «фронт», а у разі його появи не за вашою ініціативою – ігнорувати. Бо інакше ця боротьба звʼяже ваші руки та ноги і надійно відсуне від позитивної, конструктивної діяльності.
Усі її учасники бачитимуть своєю місією не досягнення програмних чи тактичних цілей своїх організацій, а нищення опонентів, де на конструктивну діяльність, на реалізацію місії не залишатиметься ні сил, ні часу, ні інших ресурсів. Особливо це важливо під час війни, яку веде Україна проти РФ. Війна обʼєктивно сприяє поділу спільнот – навіть неполітичних – на «наших» і «ненаших».
Нерідко цей поділ є штучним і базується на субʼєктивних оцінках або й на особистому несприйнятті тієї чи іншої особи. Це непродуктивно і на руку лише реальному ворогові, адже для руйнування проукраїнських обʼєднань практично не потрібно буде втручання російських спецслужб. Тому вашим правилом – принаймні на цьому етапі – має стати не «Хто не з нами – той проти нас!», а «Хто не з ними – той з нами!».
До речі, про російські спецслужби, зокрема про ФСБ та ГРУ. Широко поширена думка – яка негласно але постійно підтримується самими чекістами – про їхню всесильність і присутність скрізь, де тільки звучить антипутінська думка. Це, природно, у активістів-початківців породжує занепокоєність, вони самі себе починають обмежувати у діях і словах. Всередині організації прогресує недовіра то до одного, то до іншого, якого хтось із доброзичливців комусь на вухо довірливо охарактеризував як «агента ФСБ». Навколо людини створюється вакуум, причину якого вона не розуміє. Обережність звичайно потрібна, але у путінських «майстрів плаща та кинджала» немає ніякої всесильності та супер професіоналізму. Давайте просто згадаємо про їхні дилетантські провали із залишенням слідів отруйних речовин у салоні літака з Олександром Литвиненком, нижній білизні Олексія Навального.
Або про вбивство Зелімхана Ян-дарбієва в Катарі, коли місцеві поліцейські розкрили московських «суперагентів» та заарештували їх протягом кількох годин. Тобто, повторюю, обережність потрібна, але такою мірою, щоб вона не була власноручно одягненими на себе кайданками, які паралізують вашу діяльність. А щодо «полювання на агентів фсб» всередині протестних рухів, то ефективно подолати цю пошесть можна так, як ми це робили і у кінці 80-х, і на обох Майданах: довести до відома всіх учасників свого руху, що той, хто на когось говорить, що той є «агентом кгб» є сам реальним агентом кгб, бо ж має доступ до кадрової картотеки кгб.).
І наостанок. Один з провідних світових експертів у сфері підвищення ефективності обʼєднань громадян Іхак Адізес свого часу розробив теорію, відповідно до якої будь-яка організація протягом свого життя проходить чітко визначені етапи розвитку.
Останній з таких часових відрізків між «розквітом» і «смертю» закріплює культ особи керівника організації і характеризується наступними діями:
- при виборі керівників структурних підрозділів пріоритет віддається колишнім заслугам та досягненням, а не баченню майбутнього;
- при прийнятті рішень з важливих питань міжособистісні відносини всередині організації виявляються пріоритетнішими за можливості її розвитку;
- при оцінці керівників підрозділів здатність домагатися цілей і необхідних результатів є глибоко другорядною порівняно з питаннями лояльності і збереження корпоративної культури.
У свою чергу культ особи керівника обов’язково призводить до ототожнення його з організацією і логічної смерті її одразу після його смерті.
Пам’ятаймо про це.
Павло Жовніренко, голова Правління ГО «Центр Стратегічних Досліджень»
Україна Київ
